Feedback – Como dar feedbacks construtivos

Fornecer feedback é uma das coisas mais poderosas que você pode fazer para ajudar as pessoas a se destacarem, alcançarem seus objetivos e serem mais felizes em seu trabalho. Bem feito, pode criar segurança psicológica e ajudar equipes e organizações a terem o melhor desempenho. No entanto, o feedback pode ser entregue de tal forma que cause danos, intencionalmente ou não. Fornecer feedback da maneira errada é uma das maneiras mais rápidas de destruir a segurança psicológica e quebrar a confiança em uma equipe. 

Elementos de um bom feedback:

• Bem intencionado
• Não trivial
• Verdadeiro
• Consensual
• Acionável
• Oportuno
• Específico
• Privado
• Entregue a partir da sua perspectiva, não da dos outros
• Uma conversa de mão dupla
• Focado
• Sobre comportamentos e desempenho, não personalidades ou estilo
• Combinado com encorajamento positivo

Vamos mergulhar neles um de cada vez:

Bem intencionado

Pode parecer óbvio, mas quando damos um feedback, é importante termos certeza absoluta de que nossas intenções são ajudar a pessoa a melhorar. O feedback nunca deve ser sobre punir alguém por cometer um erro ou fazê-lo se sentir mal para que ele faça diferente da próxima vez. Também não deve ser sobre nos fazer parecer mais experientes ou competentes: verifique se não é o seu ego que conduz a conversa.

Feedback que não vem de um lugar de intenção positiva não é feedback, é bullying.

Verdadeiro

Ao fornecer um feedback, primeiro reconheça que o que você pensa não é “a verdade” – não somos um deus onisciente 🙂 O que aconteceu é a nossa percepção, e é moldado por nossos próprios preconceitos e experiências. Nós só experimentamos o mundo através de nossas próprias lentes um tanto nebulosas. Antes de dar feedback, podemos querer verificar com outras pessoas, para ver se a perspectiva delas está alinhada com a nossa. Mostre humildade e reconheça que podemos estar errados.

Não trivial

Embora possamos ser detalhistas e querer oferecer todas as oportunidades para nossa equipe melhorar, é importante reconhecer que o feedback frequente e trivial pode ter um efeito assustador nos esforços dos membros da equipe. Como resultado, os feedbacks frequentes e aparentemente triviais podem começar a causar a impressão de que tudo o que fazemos é criticado, e nada é “bom o suficiente”. Como resultado, opção mais segura para os membros do time pode ser não tentar, ou apenas realizar tarefas de muito baixo risco e baixo impacto onde o risco e o impacto da crítica são baixos. Pode ser desmoralizante se nos esforçarmos muito em algo, e ainda recebermos críticas todas as vezes. 

Consensual

Poderíamos perguntar coisas como:

• “Posso compartilhar com você algo que notei?”
• “Você está aberto a um feedback no momento?”
• “Podemos discutir algumas ideias de melhoria?”
• “Como você sente que foi”

Nem sempre estamos prontos para receber feedbacks. Podemos não estar no estado mental certo para isso – podemos estar muito cansados, estressados ou distraídos, ou eventos em nossas vidas fora do trabalho podem estar ocupando toda nossa mente.
Se dermos feedback a alguém que não está pronto para isso, não quer ou não precisa, corremos o risco de causar mais mal do que bem.

Ao fornecer feedback de maneira ou na hora errada, corremos o risco de prejudicar ainda mais o desempenho e a confiança de alguém. Nos piores casos, eles podem simplesmente desistir. 

Acionável

O feedback deve ser acionável. É estressante ouvir um feedback que não sabemos como agir em relação a ele. Por acionável, iremos dizer algo que podemos deliberadamente fazer, mudar, praticar ou melhorar. Uma maneira é tentar fornecer ações na forma de experimentos, como “Da próxima vez, talvez você possa tentar fazer X em vez de Y, e ver o que acontece”. Ao fazer de tudo um experimento, o risco de “falhar” é significativamente reduzido.

Oportuno
Quanto mais longe estamos no tempo de um evento, menos precisamente nos lembramos dele, então  o melhor momento para aprender com algo geralmente é o mais rápido possível após o evento. Dito isso, há exceções a essa regra. Depois de um evento particularmente emotivo ou traumático, podemos precisar de tempo para nos recuperarmos antes de podermos processar um feedback. 

Específico e preciso.

Feedback inespecífico ou impreciso causa ansiedade. Por exemplo, para alguém em uma aula de direção, ouvir “Você precisa começar a dar seta alguns segundos antes” é muito mais útil do que “Você precisa melhorar na indicação de curvas“. Ambos podem ser verdadeiros, mas apenas o primeiro é realmente útil, enquanto o segundo apenas nos faz sentir mal e nos perguntar o que estamos fazendo de errado.

Privado

A menos que tenhamos concordado previamente em fornecer feedback em público, todas as críticas construtivas devem ser privadas. Isso torna mais fácil para o destinatário aceitar e fazer perguntas esclarecedoras sem parecer defensivo. O feedback público também pode prejudicar a segurança psicológica e criar mal-entendidos para outros membros da equipe que podem não estar cientes do contexto.  

Entregue a partir de sua perspectiva

Em geral, não devemos falar pelos outros na entrega de feedback. Dizendo: “Bob não está feliz com este projeto, e diz que você precisa reescrever sua apresentação” fará o destinatário duvidar se foi realmente isso que Bob disse e se perguntar por que Bob não disse isso ele mesmo. Também encerra qualquer oportunidade de esclarecimento ou conversa. 

Uma conversa de mão dupla

Ao dar feedback, certifique-se de que há tempo para discuti-lo sem pressa. Certifique-se de que o destinatário possa pedir esclarecimentos, ou mesmo discordar e rejeitá-los.

Ao fornecer feedback, espere ouvir algo em troca. Isso pode ser sobre a maneira como fornecemos o feedback, ou sobre algo totalmente diferente. Todos os pontos acima ainda se aplicam, é claro – deve ser acionável, você pode pedir esclarecimentos, ou você pode rejeitá-lo se achar que não é verdade ou apropriado, mas certifique-se de que está aberto a receber feedback em troca. Melhor ainda, peça feedback sobre como você forneceu feedback!

Focado

Mantenha o feedback para apenas um ou dois pontos-chave. Pode ser difícil absorver feedback, especialmente se houver várias mensagens para receber. Quando ultrapassarmos os dois pontos, é provável que nos esqueçamos, ou simplesmente nos sintamos sobrecarregados e inadequados, atrapalhando ainda mais nosso desempenho.

Não sobre personalidade ou estilo

Isso às vezes é difícil de discernir. Onde termina a personalidade e começa o comportamento? Podemos oferecer feedback prático sobre tarefas técnicas ou operacionais, mas quando se trata de como as pessoas se comunicam e interagem, pode ser mais difícil. Podemos sentir que alguém não está se comunicando bem, quando na verdade é simplesmente que temos personalidades, estilos ou culturas diferentes. Podemos oferecer-nos para ajudar alguém a melhorar a sua comunicação, mas não devemos tentar mudar quem ele é.

Combinado com encorajamento positivo

Ninguém deve sair de uma conversa de feedback se sentindo abatido. Toda conversa de feedback deve ser positiva e voltada para o futuro, deixando o receptor se sentindo otimista e energizado. Não é fácil, mas é importante. Imagine se pudéssemos nos empolgar com cada oportunidade de melhorar a nós mesmos. Imagine se pudéssemos considerar cada conversa de feedback com nosso gerente ou líder como uma chance de obter um pequeno upgrade. É isso que o feedback deve ser – uma oportunidade empolgante de fazer algo ainda melhor do que fizemos da última vez.

Uma nota extra para os gestores:

Se você é um gerente, esteja ciente de que quase todos os comentários que você faz podem ser percebidos como “feedback” pelos membros da sua equipe, mesmo que você não pretenda isso como tal. As vezes comentários  triviais podem ter um grande impacto nas pessoas. 

Quando abster-se de dar feedback

As vezes, não dar um feedback pode ser a melhor opção – especialmente se alguém precisa de encorajamento, está achando a vida ou o trabalho desafiador ou passou recentemente por um trauma. O feedback pode esperar até que eles estejam em um momento melhor para recebê-lo. Essa é outra razão pela qual é fundamental fazer um check-in com o destinatário antes de fornecer feedback.

Receber feedback

Por mais desafiador que possa ser dar feedback, recebê-lo pode ser tão difícil quanto.

Nesses casos, lembre-se de que, como todo feedback é baseado em opinião e percepção, nem todo feedback é útil ou preciso. Só porque alguém lhe deu feedback, isso não significa que você precisa agir de acordo com isso. Sua perspectiva pode ser enviesada ou, nos piores casos, sua intenção pode não ser positiva. Portanto, quando estiver recebendo feedback, considere:

• Esse feedback é verdadeiro?
• Esse feedback é específico e acionável?
• Há intenção positiva por trás disso?
• A pessoa que está entregando está fazendo isso com carinho e preocupação comigo?
• A pessoa que dá esse feedback é experiente ou qualificada para fazê-lo?
• Este é o momento e o espaço certos para eu receber esse feedback?

Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas for não, então você tem o direito de questionar ou até mesmo desconsiderar o feedback.

No entanto, devemos também tentar resistir à nossa tentação natural de defensividade. Mesmo que algumas das respostas para as perguntas acima sejam “não”, provavelmente há algo que você pode tirar do feedback para melhorar ou refletir de alguma forma.  

Um ótimo feedback pode melhorar uma equipe já de alto desempenho e psicologicamente segura, mas um feedback mal entregue pode destruir a segurança psicológica. Seja cuidadoso, empático e consciente ao entregá-lo. Alinhas com as pessoas sobre não apenas como, mas quando e se, elas gostariam de receber feedback é poderoso e gentil.

Fonte: https://psychsafety.co.uk/giving-feedback-with-psychological-safety/