La competencia Lean Portfolio Management alinea la estrategia y la ejecución mediante la aplicación de enfoques Lean y de pensamiento sistémico para la estrategia de inversión y el financiamiento, las operaciones ágiles de la cartera y la gobernanza.
Es una de las siete competencias centrales de una organización Lean, cada una de las cuales es esencial para lograr la agilidad empresarial.
Cada competencia básica está respaldada por una evaluación específica, que permite a la empresa evaluar su competencia.
Lean Portfolio Management describe cómo una cartera SAFe es una colección de flujos de valor (cadena de valor) para un dominio comercial específico en una empresa, donde cada flujo de valor ofrece una o más soluciones que ayudan a la empresa a cumplir con su estrategia comercial.
Estas corrientes de valor desarrollan productos o soluciones para clientes externos o crean soluciones para otras corrientes de valor operacional internas.
Normalmente, una cartera de SAFe puede controlar todo el conjunto de soluciones para una organización pequeña o mediana. Las grandes empresas a menudo requieren múltiples carteras, generalmente una para cada línea de negocio, unidad de negocio o división.
¿PORQUÉ LEAN PORTFOLIO MANAGEMENT?
Los enfoques tradicionales de gestión de carteras no se diseñaron para una economía global o el impacto de la disrupción digital.
Estos factores presionan a las empresas para que trabajen con un mayor grado de incertidumbre y entreguen soluciones innovadoras mucho más rápido. A pesar de esta nueva realidad, siguen existiendo muchas prácticas tradicionales de cartera, como se ilustra a continuación:
| ENFOQUE TRADICIONAL | ENFOQUE LEAN-AGILE |
| Personas organizadas en silos funcionales y equipos de proyectos temporales. | Personas organizadas por value streams/ARTS y cadena de valor continua |
| Proyectos de fondos y cuentas de costos de proyectos. | Cadena de valor de fondos, presupuestos ajustados (Lean budgets) y barandillas. |
| Grandes planes y presupuestos anuales iniciales, de arriba abajo. | Presupuestos de value streams (cadenas de valor) Presupuesto participativo dinámicamente ajustado. |
| Centralización, consumo de trabajo ilimitado y gastos generales del proyecto. | Demanda estratégica gestionada por Portfolio Kanban, ingesta descentralizada por flujo de valor y ART (Agile Release Train). |
| Caso de negocio demasiado detallado sobre el ROI especulativo. | Casos de negocio Lean con MVP, hipótesis de resultados de negocio, previsiones y estimaciones ágiles. |
| Gobernanza de proyectos por fases; hitos de un enfoque en cascada y progreso medido por tarea completada. | Productos y servicios gestionados por ART, objetivos medidos e hitos basados en soluciones de trabajo. |
La función LPM tiene el nivel más alto de toma de decisiones y responsabilidad financiera para las soluciones y flujos de valor en un portafolio de SAFe para abordar el desafío de definir, comunicar y alinear la estrategia.
Debido a que LPM es fundamental para Lean Company, estas responsabilidades las asumen comúnmente los gerentes y ejecutivos comerciales que comprenden los contextos financieros, técnicos y comerciales de la empresa.
A continuación se muestra una breve explicación de cada una de las 3 partes fundamentales de Lean Portfolio Management:
ESTRATEGIA DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN
Esta es la primera de las 3 partes elementales de LPM que aseguran que todo el portafolio esté alineado y financiado para construir y mantener las soluciones necesarias para cumplir con los objetivos comerciales.
Sólo mediante la asignación de las «inversiones correctas» para construir las «cosas correctas» puede una empresa lograr sus objetivos comerciales finales.
Sin embargo, la estrategia de portafolio es mucho más que priorizar y seleccionar las mejores inversiones.
LPM debe comprender el estado actual del portafolio y desarrollar un plan para evolucionar hacia un estado futuro mejor y diferenciado, ajustando continuamente la visión y el plan para hacer frente al contexto empresarial cambiante.
La estrategia de inversión y la colaboración financiera, como se muestra en la figura siguiente, requieren ejecutivos, propietarios de empresas, partes interesadas de la cartera, tecnólogos y arquitectos empresariales.
CONECTANDO EL PORTAFOLIO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La vinculación del Portafolio a la estrategia debe hacerse de forma bidireccional y debe ser realizado a través de los Temas Estratégicos y Presupuesto del Portafolio.
MANTENER LA VISIÓN DEL PORTAFOLIO
– Visión del Portafolio: mantiene la visión actual y futura del portafolio a través de un proceso continuo de revisión y aprendizaje para alinearse mejor con los temas estratégicos. Tiene la ayuda de una poderosa herramienta llamada Portfolio Canvas.
– Arquitectura empresarial: ayuda a traducir la visión de la estrategia empresarial en planes tecnológicos eficaces. Con ese fin, los arquitectos empresariales promueven el diseño adaptativo y las prácticas de ingeniería para impulsar iniciativas arquitectónicas (Enablers Epics o Enablers Epics) para el portafolio.
– Hoja de ruta del portafolio: se trata de una visión de entrega planificada para los próximos períodos, pero con una visión más flexible y decidida sobre los hitos futuros. También integra aspectos de hojas de ruta de nivel inferior en una visión más amplia, comunicando el panorama general a la empresa y a las partes interesadas del portafolio.
LLEVA A CABO EL PORTAFOLIO A TRAVÉS DE EPICS
Algunos de los cambios para llegar al estado futuro requerirán la implementación de iniciativas importantes a través de Epics y Enablers. LPM gestiona el flujo de Epics a través de Kanban Portfolio y también tiene ciclos SAFe Lean Startup para la toma de decisiones sobre inversiones de Epic, utilizando prácticas MVP (Minimum (or most) Viable Product).
ESTABLECER PRESUPUESTOS LEAN Y GUARDRAILS
Los presupuestos Lean proporcionan financiación para flujos de valor alineados con la estrategia empresarial actual y los temas estratégicos. Los “Guardrails” respaldan estos presupuestos, proporcionando insumos para la gobernanza, el establecimiento de políticas y la promoción de buenas prácticas de gasto.
ESTABLECER FLUJOS DE PORTAFOLIO
El flujo del portafolio describe el proceso de gestión de las Épicas del portafolio a lo largo de su ciclo de vida, incluida la limitación del número de iniciativas importantes y, por lo general, transversales en curso para que coincida con la capacidad del portafolio.
OPERACIONES DE PORTAFOLIO ÁGIL
Los principios de SAFe y la mentalidad Lean-Agile promueven la descentralización de la ejecución de la estrategia a Agile Release Trains (ART) y Solution Trains habilitados.
Sin embargo, se debe aplicar el pensamiento sistémico para garantizar que los ARTs y los trenes de solución estén alineados y operen dentro del contexto comercial más amplio.
La colaboración y las responsabilidades de las operaciones de la cartera Agile, la segunda parte de LPM, requiere la participación activa de la Oficina de gestión de programas ágiles / Centro de excelencia Lean-Agile (APMO / LACE) y las Comunidades de práctica (CoPs) para los ingenieros de formación de versiones (RTEs). ) y Scrum Masters:
COORDINACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Si bien muchas cadenas de valor operan de forma independiente, la cooperación a través de un conjunto de soluciones puede proporcionar algunas características y beneficios a nivel de cartera que los competidores no pueden igualar.
La coordinación de cadenas de valor define cómo gestionar las dependencias para aprovechar las oportunidades que existen en las interconexiones entre las propias cadenas de valor.
APOYO A LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
Muchas empresas han descubierto que la toma de decisiones centralizada y la mentalidad tradicional pueden obstaculizar el cambio a prácticas Lean-Agile, lo que a menudo conduce al abandono de la PMO y a la reasignación de responsabilidades a ART y trenes de solución.
Desafortunadamente, esta elección puede inhibir la adopción de patrones de ejecución exitosos, métricas estandarizadas para ART y trenes de solución, e informes que se pueden desarrollar y aplicar en todo el portafolio.
Un enfoque alternativo es rediseñar la PMO tradicional para que se convierta en una Oficina de gestión de programas ágiles (APMO) que establece métricas, informes, así como el patrocinio y el apoyo de las CoPs (Communities of Practice o Comunidades de Práctica).
ADOPCIÓN DE LA EXCELENCIA OPERATIVA
La función LPM a través de un LACE tiene un papel protagónico en este contexto, basado en la mejora continua de la eficiencia, las prácticas y los resultados orientados al desempeño empresarial.
Dado que LACE y la APMO interactúan de manera complementaria o, a menudo, única, como una sola entidad, la APMO puede asumir algunas responsabilidades adicionales, tales como:
- Lidere el cambio hacia hitos y presupuestos específicos de Lean-Agile
- Establecer y mantener sistemas y recursos de informes.
- Fomentar contratos Agile.
- Apoyar asociaciones más ágiles y persistentes con proveedores y clientes.
- Proporcione indicadores clave de desempeño.
- Brindar asesoría en gobernanza financiera como medio de comunicación con respecto a la estrategia para garantizar una implementación y operación fluidas de la inversión en la cadena de valor.
- Apoyar la gestión y operación de personas (RR.HH.) en la contratación y el desarrollo ágil.
Gobernanza ajustada
Lean Governance es la última parte de LPM, se encarga de administrar los gastos, realizar auditorías y cumplimiento, obtener la previsión de gastos y tomar medidas.
PREVISIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DINÁMICAS
El enfoque Lean de SAFe para la presupuestación se trata de un proceso ágil más ligero y fluido que reemplaza los ciclos presupuestarios fijos de largo alcance, los compromisos financieros y las expectativas de alcance fijo de un proceso de planificación tradicional.
Este nuevo enfoque de planificación y presupuestación incluye la comprensión de los costos futuros históricos y previstos asociados con cada solución y los costos épicos previstos.
Los presupuestos se ajustan en una cadencia, generalmente cada seis meses, o cuando los eventos importantes lo justifican, como parte de la Revisión estratégica del portafolio o los eventos de presupuesto participativo *.
* Presupuesto participativo: ¡Obtén más información sobre de qué se trata en este artículo completo !
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PORTAFOLIO
Cada portafolio debe establecer las métricas mínimas necesarias para asegurar:
– Implementación de la estrategia;
– Gastos que se ajusten a los límites acordados;
– Resultados que mejoran continuamente, sin una supervisión demasiado detallada de la implementación de recursos por parte de las ART.
COORDINAR EL CUMPLIMIENTO CONTINUO
La auditoría Lean y el cumplimiento brindan una sujeción continua al tiempo que minimizan los gastos generales y respaldan el flujo continuo de valor.
Esto puede incluir restricciones de auditoría financiera interna o externa y pautas legales o reglamentarias de la industria.
Estas obligaciones imponen límites significativos al desarrollo y las operaciones de la solución. Los procedimientos de cumplimiento tradicionales tienden a aplazar estas actividades hasta el final del proyecto. Esto somete a la empresa al riesgo de un descubrimiento tardío y posterior reelaboración, e incluso compromete la exposición regulatoria o legal.
Por lo tanto, se recomienda un enfoque más continuo, uno que coordine el cumplimiento continuo con los estándares relevantes.
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