También conocido como Scrum Master, Agile Master o incluso Agile Coach, tiene varias funciones y siempre están orientadas a promover la auto-organización de los equipos a los que apoya. En este artículo llamaremos a este rol facilitador.
A menudo el Product Owner, Product Manager o algún otro stakeholder trae demandas inesperadas al equipo, como presión de fechas, cambio de dirección e incluso una petición de ayuda para discutir un tema que no es el foco total en el momento o en el sprint actual.
El equipo necesita centrarse en el trabajo comprometido y en ofrecer valor al cliente, por lo que la persona asignada al papel de facilitador adopta la postura de proteger al equipo.
Una postura que, en algunos casos, puede ser:
‘Nadie puede interrumpir a mi equipo. Hablen directamente conmigo.
PO no puede estar presente en el Daily.
El Sprint Backlog de mi equipo no puede cambiar.
Listo, ahora mi equipo está blindado… ¿Resuelto?
Bueno, yo mismo he tenido actitudes similares cuando actuaba como facilitador de equipos ágiles. Y muchas veces es un mecanismo de defensa en ese momento. No juzgo si es lo correcto o no, cada caso es un caso.
Ante momentos así, cuestionarse siempre en relación con los valores ágiles. Voy a destacar solo uno de ellos para que puedas reflejar la coherencia de las frases dichas anteriormente por un facilitador
- ¿Qué piensas de esas posturas frente a este valor ágil? ¿Y los otros 3 valores y 12 principios?
- ¿Cuánto tiempo vamos a cortar la libre interacción entre las personas?
- ¿Cuánto tiempo vamos a pasar discutiendo interpretaciones de la Guía Scrum, participe o no el PO en la Daily?
- ¿Cuántas veces más vamos a apropiarnos y hablar de «mi equipo» sin que nadie interfiera?
Darse cuenta de que, de esta manera, el facilitador termina causando una dependencia muy grande y la sobrecarga en su papel. Todo esto va en dirección contraria a la autoorganización.
COMPARANDO CON LA PELÍCULA 300 (SEGURAMENTE LA HA VISTO)
En la historia de los espartanos, en un ejército delgado con guerreros muy fuertes, inteligentes y especializados, el escudo era un objeto muy valioso que se transmitía de generación en generación en la familia. Durante las batallas, perder una espada o una lanza podía causar una gran pérdida en el ejército, pero perder un escudo se consideraba una desgracia, un desastre. La gran razón es que sin este equipo los espartanos no podían hacer la formación defensiva en la que el escudo de uno protege al otro. Esto aporta una gran vulnerabilidad al grupo.
Un facilitador de equipos ágiles no puede ponerse en la posición de ser el único escudo para todos los miembros del equipo.
Puede ayudar al equipo a formar su propio muro de escudos y formar parte de él cuando sea necesario.
Además, puede enseñar al propio PO a integrarse en este muro, el Jefe de Producto también puede entrar en la formación, así como todos los demás Stakeholders.
Un equipo cohesionado y abierto a comunicarse con cualquiera conoce su integridad, sus objetivos comunes y los cambios que tienen sentido o no para su momento o contexto.
Es una analogía que puede utilizarse, pero con cierta precaución, ya que puede malinterpretarse.
¿CUÁL PUEDE SER EL ESCUDO DE UN FACILITADOR?
APERTURA Y ESCUCHA ACTIVA
Utilice la apertura y la escucha activa a su favor. Cuando aparezca una demanda «urgente» en el equipo, implique a los demás miembros para discutirla.
Comprenda la perspectiva de quienes la solicitan, cuestione por qué es urgente, discuta el valor añadido en la estrategia del producto/servicio y luego decidan juntos qué hacer.
Si la decisión es aceptar esta demanda, encuentre también un mecanismo para medir cuántas demandas de esta naturaleza aparecen a diario, esto puede generar buenas conversaciones.
PRÁCTICAS ÁGILES PARA CREAR ACUERDOS Y HÁBITOS
Esta demanda tiene sentido, pero cambia el objetivo del sprint. Entonces, podemos cancelar el sprint y replanificarlo, mientras discutimos juntos si la demanda ya está «lista» para entrar en el siguiente sprint backlog.
Esto puede aportar insumos para crear o revisar la Definición de Listo, o incluso mejorar la cadencia y la práctica del refinamiento.
El Product Backlog puede ser visible para que el equipo sea consciente de las demandas en un horizonte a corto plazo. Es prudente volver a priorizar estos elementos después de la siguiente revisión del sprint.
Incluso con algunas dudas sobre cuándo el facilitador debe interferir o no, no podemos negar su importancia fundamental dentro de un equipo.
Hay muchas formas diferentes en que el facilitador puede trabajar con el equipo, y se pueden utilizar diversas prácticas y herramientas para facilitar este intercambio. El punto abordado hoy es sólo uno de los que tanto se cuestionan sobre el papel del facilitador.
¿Usted ya actúa o piensa actuar en este papel de facilitador? Aproveche la oportunidad de discutir y aprender en la práctica con el entrenamiento de Certified Agile Mastery, que trae esta y otras cuestiones sobre ser un facilitador.
