Scrum Executivo – Pt. 1

No Brazil Scrum Gathering eu apresentei pela primeira vez algumas das minhas experiências na utilização de Scrum em times executivos. No Agile 2009 em Chicago/US, que acontecerá no mês de agosto, estarei novamente falando sobre este tema, então resolvi postar aqui uma série de 3 posts sobre o tema, a iniciar por este que explica as motivações que me levaram a utilizar Scrum no alto gerenciamento das empresas.

—

O que me motivou a utilizar Scrum com executivos?

[img:HappyExecutive_1_2.jpg,full,alinhar_esq_caixa]Utilizar as práticas de Scrum como uma forma de apoio a times executivos não foi em momento algum algo planejado. O que aconteceu na verdade foi que, ao realizar trabalhos de implantação de Scrum em projetos dentro das corporações, eu me deparava com uma forte resistência na camada do alto gerenciamento das empresas, e isto me levou a tentar entender suas dores. Percebi então que algumas práticas ágeis poderiam colaborar com estes times executivos, pois me surpreendia ao ver que muitos dos problemas que encontrávamos no mundo de projetos de software se repetiam no mundo executivo.
Sem ainda pensar em “utilizar Scrum”, mas apenas em fornecer práticas soltas que pudessem ajudar estes profissionais em problemas pontuais, comecei a sugerir o uso de algumas práticas ágeis em times executivos, e estas experiências sem dúvida alguma me motivaram a usar o que hoje chamo de Scrum Executivo. Abaixo algumas destas experiências:

Planning Poker no board dos diretores
O CIO da empresa me chamou em sua sala para me questionar sobre algo que ele considerava curioso: ele acabara de passar pelo andar de projetos e lá viu várias pessoas jogando baralho durante o horário de expediente! Ao questionar alguns desenvolvedores sobre o assunto estes tinham o mesmo discurso e informavam que era uma técnica para estimativas que eu os havia ensinado.
Após explicar todo o processo do Planning Poker para o diretor e falar sobre como isso incentiva a comunicação do time e evita haver influência de opiniões, fui surpreendido com um “Ha…é disso que eu preciso para as nossas reuniões de diretoria!”. Durante quase o dia inteiro trabalhamos em cima de uma “versão” do Planning Poker para ser utilizada por eles quando da necessidade de se priorizar ações corporativas e definir a complexidade de execução das mesma.

Cafézinho no andar da TI
“Adoro este quadro!” foi o que o CIO me falou após uma reunião. “Com eles eu consigo ter informações diárias de como o projeto está andando sem ter que me preocupar em pedir status para as pessoas cada vez que preciso dessas informações”. Ele estava se referindo a um novo hábito que ele executava diariamente: ir até o andar de projetos para tomar um cafézinho e, enquanto fazia isso, conseguia visualizar nos quadros o que cada projeto havia andado no dia interior.

Kanban na sala do CIO
Com a boa visibilidade que os radiadores dos times lhe davam, não demorou muito para elaborarmos um Kanban com os projetos e ações que estavam sob a responsabilidade do CIO. Este quadro ficava na sua própria sala e era atualizado diariamente pelos próprios gerentes de projeto (ou ScrumMasters) de acordo com o andamento de cada um dos projetos. Este modelo foi apresentado em uma reunião de diretoria e replicado em outras diretorias.

Metas de curto-prazo, e planejamento alinhados à meta
Ao participar de algumas Review Meetings, o CIO enxergou o quão interessante era trabalhar com metas próximas e prioritárias dentro de um time-box curto. Não demorou para eu ser procurado e convidado a elaborar uma forma com o qual ele, o CIO, pudesse trabalhar com seu time de gerentes em pequenas “Sprints” com metas de negócio próximas e com um sendo de urgência elevado.

Se por um lado iniciei este trabalho com o simples propósito de ganhar a confiança do alto gerenciamento da empresa para poder utilizar Scrum mais fortemente em seus projetos de software, por outro eu comecei a enxergar o quanto os valores e práticas ágeis podiam ajudá-los.
Durante muito tempo me perguntei se o que eu estava iniciando era mesmo algo de valor, ou se – pela minha paixão pelo jeito de Agile de trabalhar – eu estava me envolvendo em algo fictício e sofreria as consequências num futuro próximo. Uma matéria publicada na HSM Management do Brasil em Setembro de 2008 me levou a crer que eu realmente não estava errado, e que eu não era o único a pensar que métodos ágeis poderiam sim ajudar times executivos. Em um artigo entitulado “Learning with Programmers”, Keith McFarland, fundador e consultor da McFarland Strategy Partners fala em como os chamados métodos ágeis podem ser úteis para ajudar na elaboração do que ele chama de “Versão 2.0” do modelo de planejamento estratégico corporativo.